“有效”是做正确的事,“效率”是正确地做事。-20181029早读课

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所属分类:技能提升
摘要

小早说:以始为终,重新梳理工作节奏。

 

万事万物都会经历两次创造,第一次是在头脑中规划 (Mental Creation),第二次是在物理世界付诸执行(Physical Creation)。如同盖房子,第一步画蓝图,第二步兴土木。所谓结果导向思维,就是兴土木前先画蓝图。

 

第一步,画蓝图,即规划阶段,要确定“造什么” (WHAT to do)。要举办运动会,造个露天的或室内的体育场都行,造美术馆就不行。这一步,讲究的是"效果" (Effectiveness),保证做事拿到的结果是“有效”的。

 

第二步,兴土木,即落地阶段,要确定“怎么造” (HOW to do it)。体育馆开工,要统筹物料、人员、预算、工期等,直至竣工。这一步,考验的是效率” (Efficiency),要求是保证过程是“高效”的。

 

本文分两个部分,第一部分讲结果导向思维如何指导画蓝图,在规划阶段识别“何为有效的工作”;第二部分讲结果导向思维如何指导兴土木,在执行阶段“如何高效地工作”

 

“有效”是做正确的事,“效率”是正确地做事。-20181029早读课

 

01、何为有效的工作

Effectiveness is doing the right things

 

先说说“造什么”(WHAT to do)“怎么造”(HOW to do)的区别。这个区分极为重要,再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果,与方案、KPI、过程做个对比,帮大家了解其中的区别,以便做好业务判断。

 

1.1方向 vs. 方案

 

方向是确定的,方案是自由的

 

有一次,小朋友跟我做工作总结,开口就是“这一年,换了五个方向”。我立马打住他,说,应是“这一年,为了这个目标,我尝试了五种方案”——这不是文字游戏。在工作中,“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT;而方案/手段是HOW。

 

在消费品行业,我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上,在GM眼中,提升销量是目标/ WHAT,至于是重品牌还是渠道,都只是一个HOW的选择。细看下去,在GM下面的品牌总监眼里,提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT,至于是投电视广告还是农村刷墙,也只是一个HOW的选择。

 

互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理,之所以“阿里重运营,腾讯重产品”,是由各自的目标/WHAT决定的,而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT最重要,至于用运营还是产品的手段/HOW,都是目标确定之后推演出的合理选择。

 

“不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫”,是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标,好猫的标准就是“能抓老鼠”,而不是长得萌或其他;在这个标准下,黑猫白猫都可以是好猫。

 

一旦目标/WHAT确定,手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念,工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向,但不能问他要方案。方案是你出的,能想到老板想不到的方案并做出来,才体现了你的价值。更进一步,理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题,超预期完成工作。

 

1.2目标 vs. KPI

 

什么样的KPI是有意义的

 

确定方案/HOW之后的惯常做法,是制定KPI。搞市场和品牌的,有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI;搞电商平台的,有UV、转化率、客单价、复购率等KPI;开饭店的,有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在一个组织中工作,都逃不开这玩意儿。

 

KPI是对目标的一种提炼和模拟,一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力,另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上,“目标”和“KPI”,只是接近,难以等同。

 

合理制定KPI的方式,是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI,要么是从客户出发的,比如用户数、复购、uv等;要么是从钱出发的,比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立,比如“品牌认知度”是从用户出发的,但并不是目标性KPI,而属于过程性KPI。

 

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务,但如果制定不好,团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标,则执行力越强,越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样,开得越快,离目的地越远。

 

有几种情况值得注意:

 

· 预设出现问题,比如卖洗发水的制定并完成了每个渠道增长率的过程性KPI,但总增长率目标没有完成,因为在快速发展的渠道里增长慢了;

 

· 局部影响整体,比如银行制定并完成了坏账率的过程性KPI,但总的盈利目标没有完成,因为过严的风控导致贷款人数的下降和放贷额度的下降;

 

· 短期影响长期,比如某次促销放了很低的折扣,季度的销售过程性KPI完成了,但全年的销售目标没有完成,因为大促做坏了品牌的价格体系。

 

还有一种,看似合理,却无法跟目标匹配的KPI,我称之为傻逼KPI。这种KPI通常是从团队/自己出发,而不是从目标出发制定的。

 

典型的例子,是2016年Q4政府控制房价。总理的目标是“居者有其屋”(从居民的角度出发),合理的方案是多供地多造楼。国务院用了“控制平均房价”(从官员表现出发)作为KPI,而当地政府采用的方案,是限制高价房备案甚至网签,让低价房跑量来拉低平均房价。于是,70个城市平均房价无一上涨,傻逼KPI完成了,目标却毫无推进。

 

说回工作。其实KPI最重要的,不是那个数字,而是制定KPI的过程(特别是一些没有历史参考的新业务)。制定KPI的过程,是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手,抓手的贡献是不是直接,与结果之间有没有严格的相关性,功效有多大,会不会此消彼长,实现难度有多大...

 

我自己带团队,给大家打绩效主要看对目标的贡献度,KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard(KPI全部完成)是最差的scorecard——不说明工作完成得好,只说明当初KPI定得太低,在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。

 

1.3结果 vs. 过程

 

结果是衡量工作好坏的唯一标准

 

在业务上,说“顾客是上帝”,说“用户永远是对的”,因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。一个事情做得好不好,不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的,而是你的用户/客户的感知所决定的。

 

某次公司群里讨论一个问题,大概是我们一个系统没做好,客户出现很多投诉。负责该产品的Leader解释了很多原因,说这个系统的设计很难,团队选择保证系统的正确性,牺牲了易用性和及时性。另一个Leader说,“对于用户而言,主观即客观”,用户主观觉得这个产品不好,那就是不好,没什么可说的。

 

另一个角度来看,只有用户可感知的,才是有意义的。看小朋友工作总结,说开了八次会,有过五场跨部门讨论,做了三个分析。就算小朋友忙得996,我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析,只产出“结论”,不产生“结果”。这些“结论”,用户都是没有感知的,不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营,给用户以明显的感知并产生结果之前,所有的开会、讨论、分析,都是无用功。极端一点讲,都是成本,而不是成果。

 

小朋友换了个说法,说“这个季度我们办了七场活动,迭代了三个版本,新入驻了两个渠道”,这些都是用户可感知的,总行了吧?当然不行!意识就不对。办活动,迭代版本,入驻渠道,都是从“我”的角度出发,从过程出发的,而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。活动吸引多少新用户?版本迭代后活跃和留存数据有更好么?新入驻的渠道带来多少下载,成本是多少?回到WHAT和HOW的辩析,为了拿到这些结果,办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么?或许不是。

 

02、如何高效地工作

Efficiency is doing things right. 

 

工作中要做好一个事儿,得给自己上弦(压力或动力),手上得出活儿,还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通,三者缺一不可。

 

2.1结果导向的意识形态

 

没有借口,使命必达

 

工作久了,慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口,直接把事情搞定了,有多少困难都自己扛着的。不靠谱的人一上来就说困难,说事情搞不定的原因有123,说这个项目晚上线,是因为临时出了bug,然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。

 

困难及不确定性,是你要克服的东西,不是在开始之前,就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了,就从一个“行动者”,变成了一个“解释者”,精气神就没了。

 

的确,是有所谓的不可抗力,但99%被称为不可抗力的东西,都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性,远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢,就“听天命”了。

 

结果导向的意识形态,就是“没有借口”。Get things done,是工作中最大的美德;使命必达,是天下最大的靠谱。

 

2.2结果导向的行动管理

 

从终点出发

 

我们用手机地图导航时,第一步都是先输入目的地。然后地图会给你几条可选择的路线,再看是打车还是公交。这里隐藏的一个道理是,“倒着做事”

 

所谓“倒着做事”,就是在设置行动路径时,从你想要达到的结果倒推,而不是根据眼下的情况决定行动方案。为了避免迟到,就要从上班时间倒推,确定出门时间、起床时间;而不是先看几点钟起床,再看什么时候能到公司。

 

拿业务分析来说,新手常犯的错误之一,就是先搜罗一大堆数据,左比比右算算,看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代,一上来就伸手找数据,一方面容易在无效数据中迷失;另一方面,容易被唾手可得的信息所迷惑,错过关键但难以量化的数据。

 

正确的数据分析方法,是脑子带一个分析地图,先有基于问题的假设,再找多方数据验证假设。分析能力的提升,不是学会了多少分析方法,而是掌握了正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪,高手写文章,都是先列提纲再动笔。

 

我们喜欢看一些Mission类的电影(如十一罗汉,偷天换日等),最后一瞬间的严丝合缝,看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成Mission的——

 

先看要做什么样的任务,分析需要克服的困难,推导需要怎样的能力,然后组建具备这样能力的团队,制定并执行具体的行动计划,还要预测可能出现的困难,想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发,一步步看能不能完成任务,完不成拉倒。

 

跨团队合作中,结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个,我们再约个会讨论那个”,而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处,是利用“来自目的地的张力”,倒逼自己和团队提升效率

 

2.3结果导向的沟通管理

 

以对方为准

 

常听到团队关于沟通的抱怨,“我跟A说过这个事,但A太不靠谱了,到现在都没做好”。出现这种情况,通常不是A不靠谱,而是在跟A的沟通中出了问题。

 

沟通容易犯的错误,就是从自己(沟通的发起方)的动作出发,而不是从对方(沟通的结果方)的接收以及接受出发。

 

萧伯纳有一句名言,“沟通最大的问题,在于以为沟通已经发生”(The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.)沟通最大的美妙之处,在于达成共识;而我们常常获得的,是已经达成共识的幻觉。

 

打车时,司机要是说“我在马路右边”,我会非常恼火,你说东南西北还可以,我又不知道你的朝向,鬼知道你说的右边是哪边啊。发一个通知,说“这个我已经发过群邮同步过了”,这只是“发了邮件”,却没有保证对方已经了解情况,万一对方电脑坏了呢?“这个关于转化率的数据我们讨论过了,但是没法统一结论”,讨论是讨论了,但是对双方数据口径的定义是一致么?

 

另外要注意,要资源、要指导、同步信息,不同目的适用不同的沟通方式。对谁讲、讲什么、怎么讲?对方了解背景知识吗?对方是什么立场?对方可能会有怎样的质疑?我说的对方听得懂吗?是直接了当,还是旁敲侧击?是用邮件正式沟通,还是抽根烟聊聊?是群会沟通,还是1对1沟通?这些都是沟通之前要考虑的问题,并从对方的角度来获得答案,而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。

 

CEO鼓舞士气,是一种共识;让熊孩子不要调皮,是一种共识;让煎饼店老板按你的意思不加香菜,也是一种共识。影响力就是不断让对方达成共识所达到的;正确的沟通,是拓展影响力的最佳方法。

 

西谚有云,“Put yourself in other’s shoes”,这里的词眼是“other's” 。沟通中,要确保信息对方已经接收了,在达成共识中,要确保对方已经接受了——而不能止步于,“反正我说过了啊”。

 

03、小结:

 

总结一下:

 

1、在识别何为有效的工作(Effectiveness is doing the right things)时,我们要分清:方向、目标、结果,与方案、KPI、过程的差别。方向是确定的,方案是自由的;KPI是对目标的一种提炼和模拟;结果是衡量工作好坏的唯一标准。

 

2、为了高效地工作(Efficiency is doing things right),意识、行动、沟通三者缺一不可。结果导向的意识形态,就是“没有借口”,get things done;结果导向的行动管理,从终点出发,倒着做事;结果导向的沟通管理,以对方为准,确保对方已接收到信息,并接受信息达成共识。

 

结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事,而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。

 

随性而动,顺着做事,是动物本能,就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼,就要克服熵增和重力;要有所作为,就要注意多做“有效的工作”,坚持“高效地工作”——人比动物强,就在于此吧。

 

作者:慈航。作者授权早读课发表,转载请联系作者。

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编辑:早读堂-放开那芒果

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