iPhone上市这10年,口香糖销量下降了15%-20170806早读课

小早说:完全不搭界的两种物品,却是真真切切地存在着竞争关系。

 

前段时间看到这样一组有趣的数字:iPhone上市这10年,口香糖销量下降了15%。

我们都知道,超市的收银台都会摆放着小物品/促销物品的货架,人们结账的时候顺手购买一盒口香糖。但是随着iPhone带领智能手机迅猛发展,人们结账前百无聊赖的时间被手机填满了。所以人们顺手购买口香糖的行为就会随之减少,口香糖的销量从而受到影响。

完全不搭界的两种物品,却是真真切切地存在着竞争关系。

 

1、你的竞争对手是谁?

事实上,企业经常犯这类错误:制定市场/产品研发/营销策略的时候,只会考虑行业内的竞争对手,但对行业影响至深的因素可能根本就在本行业以外。

比如做少儿英语教育的机构,这些机构通常认为竞争对手是其他少儿英语教育机构。殊不知,消费者的资金有限,如果一个家庭在其他教育上(比如艺术)花销增多的话,英语的费用就可能会缩减,这样艺术培训机构也会成为英语培训机构的竞争对手。

如果做在线少儿英语教育的机构,把竞争对手界定在其他在线少儿英语教育机构,这样就会极大的限制公司发展规模(在线的规模还非常小),而如果把传统少儿英语教育机构界定为竞争对手的话,这家机构的市场前景就极为广阔了。

界定的竞争对手不同,打法就不同,市场前景、公司影响力也自然会有极大不同。

商业圈有个赫赫有名的“波特五力模型”,是专门用来分析市场竞争的工具。我们可以根据这个模型来思考竞争对手——竞争对手不仅仅来自于行业内,也可能来自潜在的进入者、替代性产品、供应商、甚至顾客心智。

2、行业内的竞争对手

前面已经提到了,将行业内的竞争对手界定为竞争对手是最常见的情况。这时候最常见的打法就是“封杀品类、开创特性”。

如果你是一个行业的领头羊企业,那么就想办法让你的品牌成为顾客心中的品类代名词。

比如,新浪微博开创了国内微博这个品类,在用户心智中,微博就是新浪微博的代名词。而提到腾讯微博的话,就一定要提到加上腾讯二字,腾讯微博的结局大家也知道了,在此不多说了。

比如,红牛开创了能量饮料的市场,所以当顾客看球/加班/登山……,就会想起红牛的“困了累了喝红牛”。而其他能量饮料就必须另辟蹊径才行,或者等红牛丢失掉原本的优势场景“困了累了喝红牛”、玩起了“你的能量超乎你的想象“,跟进的企业捡个漏,说不定还能创造奇迹。

如果你不是领头羊品牌,那么就开创一个新特性,成为这个新特性的代名词。

比如,牙膏领域的高露洁就是防蛀的代名词。比如,陌陌封杀了陌生人社交这个特性(也可以说是细分品类)。

 

3、潜在的进入者

对于潜在的进入者,经常会被企业忽略,有时候企业会在竞争对手势不可当的时候才意识到,原来这个是我的竞争对手。造成这样局面的原因主要有2个,一是,企业对于自己的行业范围界定不清,未意识到对方可能会对自己造成威胁;二是,已经清楚判断出对方的发展趋势,但是因为不忍放弃短期利润,长远来说可能会一败涂地。

比如, 苹果刚进入手机行业的时候,诺基亚还嘲笑iPhone不抗摔。但是iPhone带领整个智能手机行业迅猛发展,诺基亚也迅速跌落神坛导致破产的惨痛命运。据诺基亚内部人透露,诺基亚后来意识到智能手机的威胁,但是大企业的盘根错节的关系、当时的传统手机的利润还相当丰厚等原因,所以就错失了智能手机的发展红利。

应对潜在的进入者的破解之道:

  1. 企业需要不断更新自己对行业的认知,新公司/新业态可能对自己造成威胁,企业设置警报系统,并据此及时调整企业经营。
  2. 看准了长期趋势,需要放弃短期利益而博取企业的长远发展。
  3. 通过多种手段建立自己的壁垒。比如,用户规模、用户心智中的品牌印记、技术、资金/资源……

4、替代性产品

对于替代性产品的竞争,企业更容易错失先机而导致企业陷入被动局面。

PPTV的创始人姚欣曾经提到,2008年的时候,PPTV认为当时的优酷土豆是用户上传视频,与自己的商业模式完全不同,所以构不成竞争。但是从用户角度来说,有视频看就行了。PPTV在停止增长两年后才意识到,优酷土豆居然是自己的竞争对手,但是悔之晚矣。

柯达在70年代就研制出了数码相机,但因为不忍放弃胶卷的巨额利润,而选择搁置这项技术。但后来数码相机迅猛发展,柯达最终破产。再之后,随着智能手机的拍照功能越来越强大,数码相机的颓势也变得无可避免。

应对替代性产品的破解之道:

  1. 企业需要不断更新自己对行业的认知,对哪些新公司、新业态可能对自己造成威胁,设置警报系统,及时调整企业经营。(此项与潜在进入者相同)
  2. 找出自己与替代性产品的本质差异,建立护城河,守住自己领地。
  3. 寻找自己的产品其他可能性,进入新品类、开发新功能。
  4. 如果企业资金/资源足够大,自己推出替代性产品封杀竞品,但是切记,新品牌名称与既有品牌必须不同。
  5. 如果企业资金/资源处于劣势,及时止损、另寻他法也不失为上策。

5、供应商

提到供应商也是竞争对手,你可能就懵逼了。为啥米呢?我先给你举个例子。

小米的联合创始人刘德在混沌大学分享过小米移动电源的发展,小米在推出手机一代和二代的时候,曾经推出过移动电源,成本100多,售价200多,但是销量很少,所以就停售了。

后来他们发现,如果把移动电源界定为笔记本电脑电芯的尾货生意的话,移动电源的成本会大幅度下降。而之后他们从各种市场信息中意识到,1860标准电芯会出现全球性尾货,这样小米就可以从工厂以极低的价格购得这种电芯尾货,从而令移动电源的售价可以降到69元,小米就这样在移动电源市场实现了“高性价比”的商业模式,并因此占据了移动电源80%的市场份额

所以,小米移动电源其实是在跟笔记本电脑抢夺电芯的供货资源。

因此,我们在思考竞争对是谁的时候,可以从供应商的角度考量,公司的生意的本质是什么(就像小米的移动电源的生意本质是电芯尾货一样),然后找出更有杀伤力的商业模式。

6、顾客

提到顾客这个维度的竞争对手,你是不是就更加懵逼了呢?憋着急,马上揭晓答案。

从商业的本质来说,所有的商业都是抢夺顾客的资源,例如抢夺顾客的金钱、抢夺顾客的时间……

从金钱的维度来说,顾客买了这类产品、可能就需要减少购买其他品类产品的可能性,比如文章开头提到的少儿教育就是一个例证,英语教育和艺术教育之间就存在竞争。

从时间的维度来说,罗振宇在发布得到的商业模式的时候提到,得到的生意本质就是“用户时间之争”。所以电视节目、电影、逛街、知识付费都是在抢夺用户时间,因此都是竞争对手。

从这个逻辑出发的话,我认为知识付费有一天会影响到汽车市场。人们为了多学知识可能会放弃自己开车、而选择打车或者公交系统,这样就可以利用上下班途中的时间学习了。

从时间维度来说,文章开头提到的“iPhone与口香糖的惨烈竞争”的原因就在于此。如果口香糖企业早就意识到这种竞争关系的话,就可以迅速做出调整。

比如,在广告和营销活动中,把排队结账的场景与口香糖挂钩,这样顾客在排队的时候可以想起购买口香糖。比如,在顾客排队结账的时间投放广告(根据购物高峰测算投放时间、或者利用技术捕获顾客的ID,定点投放)。比如,寻找新的销售渠道和场景,与餐饮店、外卖平台等合作售卖。

总结

从上面的分析我们可以看出,企业的竞争对手不仅仅来自于行业内,也可能来自潜在的进入者、替代性产品、供应商、甚至顾客。并且,企业面临的竞争,不不仅仅只有一方面,很多时候都处于这5个维度的综合竞争。

竞争对手如何界定,决定了企业的生意规模大小,甚至会影响到企业的生死存亡。而且,企业需要不断不断迭代自己对市场竞争的认知,让企业持续发展,让企业基业长青。

对手的高度,决定你的高度。

彩蛋:同样在收银台货架的套套,销量下降了呢?还是上升了呢?

答案是:全球销量上升了。以我国举例,我国的套套以每年15%的速度增长。

二者的生意本质完全不同。套套是刚需产品,就算是再沉迷于刷屏,顾客也要抬起头、扬起手、拿起套套的。所以,同样的货架位置,不同的生意本质,市场表现截然相反。

 

作者:徐颖。作者授权早读课发表,转载请联系作者。

来源:品牌亨(ID:branding-enjoy)。

编辑:早读堂-Verna。

 

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