腾讯Tony:产品精神虚弱,靠再多资金、运营和管理也无用-20170514早读课

  • A+
所属分类:产品经理

小早说:一个产品从0到0.1的阶段,能否锐利地一针见血,用产品的价值来凝聚大家的共识,是至关重要的起步。而从0.1到1从0到0.1之后,下一个阶段是如何快速迭代,从0.1到1成长成一颗小树苗。

腾讯Tony:产品精神虚弱,靠再多资金、运营和管理也无用-20170514早读课

Tony在青腾大学的分享将告诉你两大重要信息:第一,即便是腾讯创始团队,也没有那么高瞻远瞩的远见;第二,没有从0到0.1的信任磨合,再多资金资源、制度流程也没用。

今天想聊一下关于团队变大之后的话题。

我见过一些企业、一些团队,在初创时期,能做出很好的产品,但当企业发展到比较大的时候,有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候,反而会变得平庸,产品的创造力反而会出不来。

 

一、产品精神 vs 高举高打

产品精神不太好描述,好的产品就像一颗种子,从无到有,逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1,从0.1到1,这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。当团队变大之后,产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化,也有来自于内部组织和文化的变化。

见过不少企业有了资金和团队规模之后, 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如, 开一个声势盛大的誓师动员大会,调动大量人员,隆重其事的组队杀入某某领域。

这种高举高打的方式,展现领军人的决心和意志,在商品销售、渠道为重的传统行业,会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业,我个人感觉其作用则非常的有限,业界很多失败的案例,腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。

 

二、小团队的产品精神

1.从0到0.1,验证痛点,建立共识

对于小型团队来说,灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上,但是能很深入的洞悉用户的痛点,在这个点上立足了,才能凝聚一个小团队的共识, 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段,能否锐利地一针见血,用产品的价值来凝聚大家的共识,是至关重要的起步。

记得2002年底,腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候,公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试,我是比较反对的,经过一轮协商PK之后,我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。

这个小团队的3位同事,都非常热爱休闲游戏。他们非常敏锐地找到了打动用户的痛点,产品的第一个内部Beta(测试)就让大家感觉到了兴奋,感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后,意识到我原来的想法错了,这应该是一个非常值得大力去做的事,我就改变了自己的想法,积极抽调力量去增援这个团队。

这个从0到0.1过程其实很不容易,如果小团队对问题痛点感受不深, 不能找到可以一针见血的地方, 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。

2.0.1到1,快速迭代,呵护新生儿的紧张度

从0到0.1之后,下一个阶段是如何快速迭代,从0.1到1成长成一颗小树苗。

在这个阶段,新产品就是一个团队孕育的新生婴儿, 会遇到一个又一个问题。创始人和团队,对待产品就像对待新生婴儿,团队每个人具有很自发的紧张度,每天都会盯它是否会摔倒, 发现问题就立刻解决。

这种对产品口碑的自发的紧张度,来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。这种紧张度和快速反应,是既忙碌又愉快的过程,这个过程会奠定团队的相互信任,以及建立团队包容相处之道。

这个阶段,团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月,在QQ发布之前,我们预留了200个员工号,当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档,估计第一年发展一千人在线,第二年有两千人,第三年四千,第四年八千人, 计划用5年的时间突破万人在线。

有些网上小道传言,说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构,那并非事实,我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。

团队成员的快速成长和产品文化的奠定,就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任,不是因为职位,不是因为制度,不是因为流程,是因为小团队一起经历了从0到0.1,一起找到了用户痛点,之后再一步一步地从0.1到1,解决一个又一个衍生的问题。

在遇到每一个问题时,团队都在全力以赴,很快地学习、很快地吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任,也奠定了团队的产品文化,可以从一个种子长成一棵小苗。

创业团队每个人都有自己的优点和不足,需要相互的柔性的包容相处之道,但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭,也没有完全一样的团队,每个人的长处和毛刺不一样,团队能否形成大家的相互欣赏,相互信任,互相补位的文化更为重要。

三、高举高打的误区

1.有资源,有战略,不等于好产品

互联网的产品比拼,核心并不在于资金、团队人力,而在于好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队,缺乏产品精神和产品文化的凝聚时,即使有资金、有人力、有战略研究,也只是一些辅助的资源而已,容易是虚胖,并不能提升产品创造力。

有的企业高举高打进入一个新领域,只是因为人有我也要有,或者战略研究说某个市场很大,也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程,依靠资金和膨胀团队去进入新领域,团队的着力点不准确,就无法快速地迭代认知,难以给团队建立良性正向的共识。

过快膨胀的组织,伴随很细的垂直分工,表面上看起来人多了,但缺乏信任基础和共识,只好引入更多管理工具,很多的管理会议,很多的签字画押,折腾很多流程制度,在互联网行业,依靠签字画押并不是很有用的方法。

我个人的看法, 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼,只是依靠资金和资源而过快的膨胀,只是一种虚胖,无论引入多少管理工具,也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式,本身并没有多少产品的灵魂,失败的概率是极高的。

2.拿得起,放不下,历史成绩成为负担

有的企业,则是很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量,也有不少的收入,但产品其实已经开始老化过时, 用户口碑其实已经不佳,但企业团队却不愿意承认,放不下,输不起。

特别是那种历史上曾是业界明星的产品,更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线,很可观的收入数字,会给团队一种错觉,觉得自己很牛气,已经代表了世界的发展方向, 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。

世界快速改变时,高大上的团队就容易反应迟钝, 后知后觉。团队为了延续组织的存在感, 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力,并不是基于用户痛点的努力, 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营, 用户其实并不喜欢,团队也不会开心,最终也会是失败。

这种放不下、输不起的情况,不仅仅在互联网行业,在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时, 会表现得更为突出和尖锐。

QQ邮箱, 在2005~2006年遇到一个大坎,几十人的团队把企业软件的思想搬到web上,堆积很多功能和很多新技术,但又重又慢, 虽然也有不小的业务量,但用户口碑不佳,团队很痛苦。

后来小龙(张小龙)痛下决心,他抽了几个骨干,自己真正投入到每一个产品细节中,几个人做了一个极速轻快的简版,这个小团队的轻快简版出来之后,大家一用就爱不释手,就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感,团队共识迅速凝聚,放弃企业软件堆积功能的思想,从这个轻快的简版开始重新再出发,QQ邮箱后来成为国内口碑最好的邮箱服务产品。

这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里,这种再造尤其不易。

当一个产品还有挺大的业务存量时,大型团队往往会不容易割舍,不愿意承认自己的产品过时,更容易出现自说自话, 报喜不报忧,在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造,需要有能发光的产品人挺身而出,需要割舍,是特别不容易的。

 

四、组织再造 vs 文化传承

世界在急速的发展, 如果企业不能及时自我革命,过往的成功经验和组织舒适区,往往会成为最难迈过去的坑。

关于组织变革,每家公司都有不同的做法,风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革:

第一次是2006年的事业部化,为了应对从一个业务到多个业务;

第二次是2012年的移动化,主要是应对移动化大潮;

AI,BigData,Cloud大潮的到来,估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。

组织变革是特别困难的事,企业要有陪同企业一起成长的一群人,而且他们认同这个企业,愿意帮扶团队其他成员,愿意珍惜和维护企业文化,才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

互联网的世界总是既无序又高度开放,它总是在不断推翻既有的事物,也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人,需要警惕组织变大之后的不接地气,警惕高大上的产品误区。而在大型组织里,如何保持接地气,如何传承产品精神,也许也值得企业创始人多多思考。

最后, 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力,做出更美好的产品。

 

延伸阅读:湖畔大学梁宁:19个能力,腾讯神级产品经理进阶之道

今天介绍腾讯产品经理的进阶体系:一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司,但是你进去之后,通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论,没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词,在他们看来,这两个词本身就是一个误区,腾讯讲“服务”和“特性”,为什么?

什么叫“功能”?

往往产品做死的原因是功能不断增加,无止无尽蔓延开来,比如一个发帖的功能,就是一个产品,一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”?

产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品,腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战,产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心,那么评估产品好坏,是以服务对象的认可与否来判断。所以,判定一个产品好坏,绝对不是以产品经理为中心去做一个作品,而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点,它是如何构建自己的产品力的,一个企业的经营无非是战略方向和组织能力,最后才能达到方向。

 

腾讯的职级分层:动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级,我们把这四级简单说下:

第一级是动作层:完成动作、优化效率;

每个公司大量招募的基本都是动作层的人,如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的,完成动作并不是做完一个动作,而是完成动作后,达到同一个品质要求。

​完成动作

这里要讲系统性和颗粒度,腾讯培养的产品经理和所有人,不管级别多低,在做产品的时候,他们完成的颗粒度都是一致的,就像一个很牛逼的将军带兵,不管什么兵,最后带出来的兵都是一样的,就是因为动作的颗粒度做到一样,在一级的时候,强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现,接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层:协调动作、完成指标;

就是到了经理和总监的级别,任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责,创业企业的纷争常常在于,你明明招的是一个动作层的人,他的能力也只是限于完成动作,他能完成动作的颗粒度品质就很好了,然后你问他为什么没有完成指标,那是因为他这个人的水平还没有到这个地步,他不能完成的。

协调动作

所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调,完成指标。动作层和任务层加在一起,就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力,第一是看他的所有动作是否到位,第二是看每个底层的执行干部能够协调动作,把每个人任务完成。

第三级是战略层:执行战略、配置资源;

就是公司副总这一层,协调战略、配置资源。资源永远不够,再大的企业,你会有更大的野心和雄心,而且永远会出现误判的情况,所以对于战略层的最大要求就是心力,要心硬如铁,该对不起你的时候,只能对不起,该牺牲你的时候,就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉,你还活过来,我会再温暖地拥抱你,然后你再到那儿再去牺牲一次。

心力

为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手?是因为他可能太快于执行任务,但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源,处理所有问题?未必能够。当做一个企业的时候,你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作,这和他的业务能力未必相关,他未必是一个业务能力强的人,但属于心力强健的人,可以帮你看着资源,这也是好的合作伙伴。

第四级是愿景层:制订战略、搞定资源;

就是愿力,要制定战略、搞定资源,就是各位CEO,什么都没有,就有自己,就有愿力。

企业如树,树叶和树根

一个企业就是一颗完整的树,员工是树叶,树叶都是来帮忙的。一到冬天,气候一不好,资源一不够,树上的树叶都掉光了。只要树根还活着,忍到冬季过去了,忍到重新天降雨水,再到市场上招一批人,树叶又长出来了。

所有的企业都会有高峰和低谷,一到低谷就是考核愿力和初心的时候,就是考验树根的时候,即使一树的叶子全落光,没有关系,只要资源充足,满树的树叶可以再长回来的。你会发现,所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的,树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的,这是创业核心的特性。

 

作者:张志东&梁宁。作者授权早读课发表,转载请联系作者。

公众号:笔记侠(ID:Notesman)。

编辑:早读堂-Verna。

 

欢迎投稿到早读课,投稿邮箱:mm@zaodula.com

腾讯Tony:产品精神虚弱,靠再多资金、运营和管理也无用-20170514早读课

如果看到这段文字,证明您已经看完这篇文章了,有什么收获有什么感想有什么不赞同,我们期待您的留言评论,并诚挚邀请您加入“互联网早读课”QQ群,一同交流每天文章的心得并结识同行。官方11群:477502397,加群密码“城市+职业+姓名”,否则不予通过,入群后请修改群名片。

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: